黒字ビジネスを発想するための７つの原則

今日、電車内のお供にと買った雑誌の中に鈴木敏文氏の「黒字になる発想、赤字になる発想」という記事があり、表題の様な原則が紹介されていました。

単にビジネスだけではなく、我々の生き方にもつながる良い原則だと思うので、ここに紹介させてもらいます。

①売り手側の固定観念にとらわれない。（これは「売り手側」→「自分」と読み替えても良いですね。）
②売れない原因からヒントをつかむ。（「失敗は成功の母」ですね）
③顧客の潜在的な欲望を的確にとらえる。（対人関係の基本ですね）
④顧客が変化に気がつかないように変化させる。（人は誰でも図々しくなるものです。依然と同じことをやっていたのでは、評価は下がるばかりです。）
⑤アイデアは検証し積み重ねる。（何事もトライ・アンド・エラー）
⑥人の成功をまねしない。（人のやらないことをやる）
⑦みんなが賛成することはやらない。（所詮他人は信用してはいけません。自分の直感を信じなさい）

（）内のことは私の独断です。結構おもしろいと思いませんか。

亀岡 心学の道

皆さんは石田梅岩という人物をご存じでしょうか。

江戸時代に活躍した思想家で、「心学」を拓きました。

実は彼は今の亀岡市の出身で、最近では企業倫理、商人道と言った分野で再評価されています。

私も「経営」について勉強していたときに、彼の思想の一端に触れましたが、現在にでもというか現在にこそ通じる言葉がたくさんあります。

なんと言っても有名なのは「都鄙問答」です。

岩波文庫版もありますが入門編としては日経文庫版が判りやすくてお勧めです。

最近、亀岡市では亀岡駅から石田梅岩生誕地までを「心学の道」として、ＰＲしています。

全長１０ｋｍ以上あるそうですから、歩き通すにはかなり厳しいですが、亀岡が産んだ偉大な先人です。

皆さんも一度その思想に触れてみてください。

追悼ジョブズ

今日も素晴らしいお天気でした。

先日来の忙しさで、今日も一日職場へ出ておりました。
電話も何も架かってこない分、比較的穏やかに仕事をすることができました。

けれども今帰ってきたら、あれを忘れた、これを忘れたと後悔ばかりしています。
やっぱり休みの日はちゃんと休まなければいけませんね。

ところで、先日アメリカ、アップル社のスティーブ・ジョブズ氏が亡くなるというショッキングなニュースがありました。つい先日、体調不良を理由に経営の一線から突如身を引いたところで、急な訃報です。

５６歳という若さでというのも驚きです。

いったん経営不振に陥ったアップル社を劇的に甦らせ、今では同社が出す新製品が次々と世界を席巻するという魔法をいくつも見せられてきました。

iPod iPhone iPad など、いずれもそれまでの常識から遠く隔たった商品ばかりで、とても我々が考えつかないような物ばかりでした。いずれもが、その分野での標準となり、他社が競って同様の製品を開発しようとします。

次はいったい何を我々の前に提示してくれるのか、それはアップル嫌いの私にとってもとても興味のあることでした。

ジョブズ亡き後、アップル社は是まで同様に、先駆者であり続けるのか、それとも他社がそれに代わるのか。興味の尽きないところです。

ところで、ものの本によると、ジョブズ氏というのは非常にクセのある人物だったらしくて、私自身、こんなやつとは絶対に仕事をしたくない、と思わせるような人物だったそうです。

いくら、天才であっても、一緒に働いていて気持ちの良くない人はどうもねぇ。

大抜擢

京都を代表する企業であるオムロンの次期社長が内定したそうです。

新聞報道によると、どうやら私と同い年のようで、大変驚きました。
もちろん、段違いの能力を持っておられるのだと思いますが、それにしても１０数名をごぼう抜きしての抜擢だそうで、これを機会に執行役員も一気に若返りを図るとか。
理由は、いろいろとあるのだと思いますが、それにしても思い切ったことと思います。

願わくは、新社長が社内のチームワークをしっかりと維持して行かれんことを、祈るのみです。

セブンイレブンへ排除命令?!

先日の新聞に「弁当値引き制限、セブンイレブンに排除命令へ」という見出しが踊っていた。
コンビニ業界では以前から問題視されていたそうで、各個店が一旦仕入れた弁当・おにぎりなどは、「期限内、定価販売」が原則で、いわゆる期限切れ目前の値引き販売は認められていなかった。
賞味期限が切れた商品は、すべて廃棄処分されることになっており、そのことが資源の無駄遣い、あるいは個店の負担が過大であるなどと指摘されていた。
今回の措置は、資源の云々ではなく独占禁止法上の不当な制限に当たるとしたようである。

実は、この件について私は若干違った意見を持っている。
コンビニ業界は大手の全国チェーンがしのぎを削る非常に厳しい業界であるが、その中でセブンイレブンは独自の地位を築いている。
セブンイレブンは、今では当たり前のPOSシステムをいち早く導入したこと、店内にATMを設置した（そのために銀行まで作った！）ことなどで知られている。

そして、各店舗周辺の住民構成やその日の天候・近隣の学校のイベントなどの、きめ細かい売場構成を行うことで知られている。
その発注権限は、店舗のオーナーだけではなく、そこで働くアルバイト店員に任されているというケースが多く、セブンイレブンで働くアルバイトは１週間で経営を語り出すと言われる。

今回問題になったような値引き制限があると、各店舗側も廃棄ロスを如何に最小限にするかということに頭を使わざるを得ず、様々なデータの収集・解析が必要になってくる。
おそらく、こういった各個店の工夫が現在のセブンイレブンチェーンの強さを形成したものと考えられる。

今回の排除命令措置が、こういった強さの根源を冒してしまわないだろうかと危惧している。

散髪に行ってきました

今日下の娘と一緒に髪の毛を切りに行ってきました。
最近は価格破壊が進むこの業界、我が家の近所にも理容と美容が一体になった新しいお店ができたので、最近はここを利用している。小学生の娘ならカット、ブローで1200円くらいなので、大助かりである。

今日は先に娘のカットをしてもらい、その後隣で私の整髪をしてもらったのであるが、おそらくは同じ資本系列なのだと思うが、店の雰囲気は大違い！

娘の行った美容コーナーでは、ずっと娘に話しかけてくれていたようで、最初から最後まで笑い通しで、帰りもご機嫌で帰って行った。ご多分に漏れず、このお店でも顧客カードを作っていて、何回か通うと無料で何かのサービスが受けられるようである。このお店では、そのカードにスタンプの代わりに担当者の名前を書いてくれて、どんな処理をしたかも欄外にメモがしてある。

一方、私の行った理容コーナーでは、終始ぶすっとした顔立ちで、店員同士の会話にも笑顔がほとんどない。どうも雰囲気が明るくないのである。こちらの店の顧客カードは、レジのところでまさにスタンプを押してもらうだけである。

同じ店のはずなのにこの違いは何だ。

いくら安くても、安かろう悪かろうではお客は決して支持してくれないのではないか。せめて数分間は、お客にいやな思いをさせないでいてほしいものである。うそでも自分は大事にされているなと思わせるような扱いをしたほうが、お互いのためだと思うのであるが。

問題な部下。実は、、、

昨日読んだ「企業実務」という雑誌の中に、「問題社員を返信させる指導術」という記事を見つけた。
「説明しても話がなかなか通じない社員」への指導方法というサブタイトルがついた、１ページの短い文章であったが、非常に具体的であったので紹介したい。

最近、上司が１の指示をしたら、その意をくんで２，３と先を読んだ行動ができる部下が少なくなったと言われている。
この文章では、そこに至った分析は特に行われておらず、本当の問題解決の手法を教えるものではないが、まずは対症療法的に上司として取るべき対応が提示されている。
曰く、「一から十までを事細かに指示する」のではなく「目安として四つくらいまでを伝える」方法がベターであり、「タクシーに乗って行き先を伝える方法」を紹介している。

つまり
①最終目的地を伝える。
「○○までお願いします」
②直近の行動を指示する。
「このまままっすぐ行って下さい」
③次の指示まで伝えておく。
「三つめの信号を右に曲がって下さい」
④その後の指示は控える
「その次は後で言います」

具体例で言うと
①「○○の企画書を今週中に作って欲しい」
②「とりあえずたたき台を明日中にまとめて欲しい」
③「それを基に明後日打ち合わせをやろう」
④「打ち合わせで方向性が決まったら、後は任せる」

というような具合だそうです。

どうです、非常に具体的で分かりやすいと思いませんか。
もちろん、こんなテクニックを使ったところで、本来的な問題解決にはつながらないことは明白ですが、上司側にそんな能力が期待できない今となっては、まずは形から入ることが必要なのかも知れません。

この文章、実は「問題社員を変身させる指導術」と銘打った「問題上司の自己改革術」にほかならない。

現場力

京都府は早くも梅雨に入ってしまいました。
これから1ケ月もじめじめした日が続くかと思うと
まったくうんざりしてしまいます。

ところで、先日梅雨の晴れ間を縫って、
大阪まで行って参りました。

「現場力」シリーズの著書で有名な
遠藤功さんの講演会を聞くことが目的でした。

お話の内容は、これまでにいろいろなところで
発表されていたことを、うまく繋げながらのお話でしたが、
実際に生の声で聞くというのはまた違うもので、
非常に興味深く聞かせていただきました。

かねて、戦後日本が高い競争力を誇ってきた要因の一つとして、
強い現場力を持っていることを挙げておられます。
例えば、経営を構成する「ビジョン」「戦略」「オペレーション（現場）」
の3つの層のうち、「ビジョン」「戦略」（「本社力」とよんでおられました）は、
簡単にまねをすることができる。
しかしながら、現場でのオペレーションについては、
なかなかまねをすることができないし、大きな格差がある。
これが実は、日本企業の競争力の根幹である。
強い企業は、必ず強い現場を持っている。

この強い現場力を構成するのが、次の3つ
・自分が業績向上を担っているという強い当事者意識
・個人ではなく組織としての能力になっている。
・チャンピオンを目指すところまでの現場力の高まり

強い現場力を付けるために必要なことが組織の「くせ」と「しつけ」。
良い「くせ」をつけるため、しっかり「しつけ」ましょう。

明解でおもしろかったです。

信なくんば、、、

昨年来世間を騒がせた船場吉兆がついに廃業を決めた。
次々に露呈される所業の数々は、とても名門老舗料亭に名に相応しいものではない。
私自身は、全くテレビを見ないので、詳しい様子は知らないのであるが、同社の謝罪会見というのは、史上最悪の謝罪会見といわれているようで、後学のためにも見ておくべきだったと後悔している。

私たちが暮らす現代社会は、全てが信用で成り立っている。銀行は必ず返済されるであろうということを前提に預金額以上のお金を貸し出し、経済の規模を拡大している。もちろん我々がお金を預けるのは、少なくとも預けただけのお金は預金者の都合の良いときに引き出すことができるということを前提にしている。（昔はきちんと利息を払ってくれたものだが、現在ではこの点に関しては全く信用できない。）
道路を車で走れるのもしかり。人は右、車は左を走る。赤信号では進まない。等々。数え上げればきりがない。
つまり「信用」というのは、現代の私たちの生活を支える最低限の基本的な「決まりごと」なのである。

ところが、この船場吉兆に限らず、最低限の決まりごとすら守らない悪質なプレイヤーがあまりにも目につきすぎている。ルールに照らせば、一発レッドカードで退場すべき輩である。というか本来なら、ピッチに出てきてプレイすること自体が許されない連中とも言える。

従業員の方々には大変気の毒ではあるが、今となってはあまりにも遅すぎた退場劇といわざるを得ない。
かの謝罪会見の顛末を聞くにつけ、この経営陣には企業を経営する品格があまりないも欠けていた。

今回の船場吉兆のケースは、企業経営の前提である社会の基本ルールとはなんぞやと言うこと、さらには企業の危機管理のあり方についても深く考えさせられた事件であった。
この危機管理の件については、いずれ改めて整理したい。